超市生鲜部分的最大竞争敌手不是另一家超市的生鲜部分
，而是身边的菜市场。既要品类富厚
，还要价钱自制
，更要新鲜水灵
，超市生鲜产品依附什么和或许有貌似懂门道的会甩出一句话：超市的生鲜都是赔本谋划的
，这里亏了
，别的地方赚回来
，生鲜吸引主顾多多益善。果真云云吗
？

超市的生鲜食物
，事实能有多鲜
？鲜得有原理吗
？

生鲜
，超市要害牌

超市生鲜司理小方天天对店肆内的生鲜食物接纳“三段式补货”摆设：早上开店时摆设所有品项
，单项数目坚持在当日预定销售量的40%
，中午增补30%的摆设量
，下昼营业岑岭前再增补30%的摆设量。

“这样做的原理是包管生鲜产品和冷冻产品的摆设时间不会过长
，中午、下昼的产品外观上仍然十分新鲜。”小方说。

此处提及的“三段式补货”管理
，仅仅是大型综合超市对生鲜商品管理的一个小小环节。

大型综合超市谋划的主体内容是百货
，用生鲜食物超市招徕主顾
，商圈内目的主顾以外地常住住民为主
，家庭生命周期以已婚有孩子阶段的占主要部分
，谋划的商品以食物和购置频率最快、消耗和日用民生商品为主。因此
，食物超市宜占1/4
，食物中50％以上是以家庭所需的生鲜食物为主力的商品；妇女儿童用品及化妆品宜占1/4；男装及日用百货宜占1/4；便民服务、餐饮及休闲娱乐宜占1/4。

大型综合超市的服务半径约莫2.5公里。规模下限为1万平方米
，上至5万平方米。店肆的规模和形态一样平常依据营业区域的巨细而自由地变换店肆的规模和营业形态。

超市的竞争敌手不是同城的偕行
，而是遍布各个社区的农贸市场。以上海市场为例
，现在上海共有菜市场近900个
，肩负了全市近80%的主副食物供应使命
，超市生鲜要钻营20%以上的市场份额
，必需从菜市场那里争取。

“许多人说超市搞生鲜都是亏损的
，果真云云
？”对这样貌似业内人才谈及的话题
，小方告诉《康健忠言》记者说
，“这是业内较量盛行的一个说法
，为了招徕主顾
，超市赔本也要搞生鲜
，这种情形在某个超市或者整个行业生长之初是较量普遍的情形
，但经由一个阶段
，各家都探索出相对成熟的路子了。”

在竞争强烈的情形下
，超市生鲜的毛利率低的时间甚至只有10%。但就个案而言又是另外的故事了。记者相识到
，位于上海陆家嘴正大广场底层的大型综合性超市卜蜂莲花（原易初莲花）
，“由于中央集中采购
，谈判能力很强
，生鲜的利润仍然很高
，抵达20%的毛利率。”记者手头一份关于卜蜂莲花正大店的专题调研报告称
，该店生鲜类商品品类齐全
，价钱与同类大卖场相比很有竞争力
，甚至抢走了农贸市场的部分市场份额。

虽然
，小方也举例说某些行业内耐人寻味的门道：“鸡蛋要自制吧
，中晚年主顾每周来超市三五趟
，对这个品种的价钱敏感度很是高
，超市不搞特殊价钱政策就被主顾扬弃了
，另外尚有
，你说亏不亏也有特定条件的
，好比有供货商为了争取超市的渠道
，愿意遭受某些生鲜产品的特殊价钱战略
，超市就赚供货商的钱。”

门道
，是的
，超市自有对生鲜产品的谋划套路。

以定价战略为例
，两项常用的技法是“亏损拳头商品”摆设法和“准时降价”。

亏损拳头商品（Loss Leader）
，即消耗者使用量大、购置频率高的商品
，如水果、蔬菜、主副食物等
，为吸引主顾购置
，通常按商品进价甚至低于进价的价钱出售。在摆设上
，以"亏损拳头商品"为中心
，周围应大宗摆设能带来高利润的商品。

制订生鲜食物及熟食的价钱不可一成稳固
，也不可一刀切
，一定要凭证市场的普遍情形和特殊情形来定价、变价。好比在炎天
，水果的定价要看天气温度行事
，温度急升
，多汁水果价钱可以高些
，少汁水果价钱就应低些。温度下降则相反。炎天谋划易腐食物
，最先市价钱要高些
，若是销售不太顺畅
，每隔一个钟点就应削价30%
，一直降到血本之内
，能收回几多就收回几多。

超市管理业资深人士、西安纳尔森商务信息咨询公司总司理张青山说
，初入超市行业的许多人以为生鲜部分是很赚钱的部分
，津津乐道一斤白菜从田头到超市价钱要翻几倍。现实上生鲜谋划赚钱是很禁止易的
，由于生鲜商品超短的生涯期和高消耗的商品性子
，超市生鲜部分的利润率远远没有想象的那么高
，自营生鲜做到不赔钱就是好把式了。生鲜部分要赚钱
，省才是最主要的
，这里的省就是指消耗控制。只有严酷完善的消耗控制
，才有生鲜部分的利润。

张青山举例说
，一经有个管理职员
，以为春节时代是猪肉消耗的岑岭
，而春节时代屠宰厂、摊贩均关门
，以是在腊月29购进了10吨半片猪肉
，以期春节时代取得优异的销售
，但事与愿违
，2天后
，猪皮干了
，若是再往后放
，猪肉要变质
，就只能扔了
，以是不得不赶忙冷冻起来。凭证事情手册
，冷冻猪肉不得解冻做鲜猪肉销售
，而外地消耗者又没有购置冷冻猪肉的习惯
，最后只有一条出路—卖骨头、绞肉糜。约莫半年才处置惩罚完这10吨猪肉
，核算下来
，赔了6万多块钱。一个肉类部分要多久才华赚回6万块钱呢
？这个是商业判断失误的例子。

在超市管理这个新兴的行业
，对诸多不确定性因素的动态掌握酝酿商机。张青山说：“有年春节
，我一个主管订了几十吨礼物装的冷冻带鱼
，这个主管胆量确实很是大
，凌驾正常数目数十倍
，我也相信这个大胆的预计是基本可以实现的
，于是我只问了一句：‘卖不掉的怎么办
？’主管下昼就拿来了供货商的书面允许：‘卖不掉的所有退货。’没问题了
，效果那次的销售十分火爆
，最退却货只有几百公斤
，皆大欢喜。”

农超对接
，争相赶趟

超市生鲜的优势泉源于大宗采购、向生产商直接采购
，以及专业物流和高质量存储管理。2009年最先
，商务部协调沃尔玛、麦德龙、家乐福等大型综合超市运营商周全推开“农超对接”—农产品与超市有用对接
，镌汰农产品流通环节
，降低流通本钱
，实现生产者和超市双赢。此令甫一发出
，加入者众。

（时代周报）